自中标亭子口灌区一期工程第Ⅳ标段总包任务以来，作为牵头实施的中水北方公司，积极组织联合体成员葛洲坝公司、中交四航局，以打造总包文化、树立多赢理念、建设优质工程为共同目标，迅速进入临战状态，科学构建运行机制，全面启动工程建设，收到了明显的阶段性工作成效。截止9月15日，标段相关建设准备工作基本就绪，18个工作面陆续打开，累计完成投资7900万元。其主要做法是：

一、组建一个机构。围绕组建半紧密型联合体机构的管理要求，由三家单位联合组建总包部，除中水北方公司人员出任总包部项目经理外，葛洲坝公司、中交四航局项目负责人和总工分别兼任总包部副经理和副总工。总包部下设五个职能部门，综合办公室、计划合同部、设计管理部由中水北方公司人员牵头负责，工程管理部、质量安全部由葛洲坝公司、中交四航局人员牵头负责，集合各方智慧，发挥各方优势。总包部所有人员原则上实行“五统一”，即统一食宿安排、统一上班考勤、统一计划调度、统一要素保障、统一奖惩激励，变“三张皮”为“一张皮”，保证了参建人员组合的整体协调联动。

二、完善三大机制。通过运行机制完善和前后平台衔接，建立协调适配的日常管理体系，保证事项落地，提高管理效率。一是完善会商决策机制。涉及日常事务，由总包部及时研究解决，力求急事不过夜、要事不延周；涉及重点难点事项，由中水北方公司分管领导定期协调联合体单位领导会商拍板。二是完善工作调度机制。按照亭子口公司要求，完善日碰头、周调度、月总结机制。每天总包部例行碰头，晚上8点组织设代组、施工部汇报交流；每周中水北方公司分管副总视频调度，逐一检验本周工作推进情况；每月中水北方公司分管副总亲临现场总结，安排部署下一阶段目标任务。三是完善激励约束机制。由总包部制定系列考核奖惩办法，报联合体单位会审后组织实施，对工作成绩突出的团体及个人给予特别奖，对工作失误、事故的责任人员予以相应严厉处罚。

三、严格四项管理。重点抓好设计、合同、进度、质安四大管理。一是严格设计管理。紧盯供图计划，列好供图清单，制作设计供图监控表，包括谁提交、谁签收、提交时间、何时图审、何时返回修改，做细做实供图管理。在第一批图纸供应问题上，因为梳子梁3#施工支洞图纸交付延后几天，赓即启动专项问责调查并进行大会通报。二是严格合同管理。一方面持续做好施工分包合同把控，把好入库、招标、谈判、签约关键环节；另一方面梳理分包合同数量，对重大风险点反复审核，涉及永久机电设备、管材、金结的部分要重点备案，明确采购计划以及集采流程所需时间，确保后续工作开展。三是严格进度管理。以进度管理为牵引，通过进度计划将设计、合同、质量、安全等各项管理串联起来，实行总体进度计划、控制性进度计划及专项施工进度计划三级管控。加快临时用地手续办理，编制工作流程图，加派技术力量现场指导，由总包部项目副经理亲自带队办理临时用地手续，在4个标段中率先取得临时用地手续。严格实行项目里程碑及重要进度点控制管理，采用PDCA循环方式定期分析、及时纠偏、精准助力，通过专题协调会、警告、约谈等措施督促进度执行。四是严格质安管理。抓好危险源辨识、风险管控和隐患排查整改，抓好重大设计施工方案编审、交底、监管，抓好分包队伍风险管控和人员教育培训，抓好质安制度编制、修订、执行，编制争创优质工程大禹奖具体方案，确保安全万无一失。

四、强化三个服务。一是强化统筹服务。通过定期会议座谈、临时要约协商、实时信息交流等形式，畅通总包与业主、设计与施工以及施工单位之间的融合沟通渠道。在设计与施工融合上，派驻7名设计人员现场解决具体问题，打通设计、施工主体边界，通过设计施工深度融合，进行技术方案比选，明确设计优化具体要求，寻求施工组织设计、施工图、施工方案的最优解。二是强化科技服务。充分发挥国家级大院的科技优势，多次召开专题研讨会，进行施工对比分析试验，编制施工重难点清单，把准项目盈亏平衡点，为工程合理分包、施工顺利推进提供科学依据和精准服务。三是强化应急服务。当施工方临时用地复垦保函一时难以开具到位时，中水北方公司及时代开保函手续，保证了临时用地手续第一时间报批到位。当业主第一笔预付款拨到总包账户后，在一周内完成对施工方预付款分拨，促进了建设施工紧张有序展开。